发布时间：2015-11-05 14:11:31 您是第 0 位浏览者
一位家居行业的L老板，曾为国内某知名品牌的代理商，年轻有为，30多岁即已经坐拥千万资产，又获得一海外财团的支持，准备成立一个 新品牌在国内市场大展拳脚，战略计划很宏伟，3年在全国开发销售专卖店300家，5年打造行业第一品牌。
在这个庞大计划的指引下，L老板每日激情高涨，信心百倍，大力招募人员，确定公司品牌，制定销售目标，展开了轰轰烈烈的全国扩张步伐。
半年时间过去了，再次见到L老板，愁眉苦脸，员工流失大，4大高层几乎全部离开，一线员工拿着高薪水却常常不作为，招商进展缓慢，已开设专卖店每日投诉的焦头烂额，内部作业体系混乱，职责不清晰导致问题的无对接无追溯。
该公司还未在市场上有所作为即已被自身拖垮，昔日这位信心勃勃的老总也难续当年神勇，最终选择了放弃。
尽管失败了，但是从中国千千万万个号称要打造“行业第一品牌的”民营企业家们的口号声中，我们不难看出：这是个浮躁的年代。
更多引发了对浮躁的厂家、浮躁的品牌和浮躁的企业家们的更多思考，尤其对于今天卖方市场，中小品牌在各方面资源均处于劣势，要突破也并非难事，每个品牌，每个企业都可以找到自己的蓝海。
在中国特色背景下，企业家的思路往往能够主导品牌和企业的发展，在没有体系支持的前提下，企业家本身的素质能力主导品牌文化和发展方向。国人有句管理俗语：人格魅力有多大，企业就能成就多大。里面强调企业家要会“做人”，也要会“做事”。
但凡企业的成长是靠团队，是靠人的力量。企业成长初期由于资源有限，往往很难吸引优秀人才。所以很多新公司进驻市场后招聘时加上大公司背景佳，
中小型企业往往是人尽其才，一人当作多人用，这是企业发展阶段所决定的。这个时期企业家必须与员工保持步调一致，关注人性需求，更多关注一线员工的生活状态，必将得到员工认同，并愿与企业一同发展。
企业在推广招商时常常强调自身的盈利模式，从而吸引更多追随者。这种盈利模式就是企业的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。
模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验;当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。
模式的三大特点：简单可执行，可复制性，效益。简单才可执行，才可以更好被更多企业更多人去推广，从而带来模式的结果---效益。
市场上唯有成功的盈利模式一个个的累积才能带来企业走向成功。
中国的山寨手机横行东南亚，市场占有率一度高居国内及东南亚各国之首，其市场表现的最大特点即是速度。中国的山寨即“高明的模仿”，诺基亚的N97刚刚上市不到一个月，即被山寨大军快速铺货而占领了一些市场，凭借超快的反应速度，一周开发模具，一周大量铺货，超高仿的机型，更低的价位，相对同等的功能质量，使得山寨手机快速蚕食N97的“低端市场”。
于是在深圳华强北的一栋高楼上，诞生了几十家手机生产企业，并且很快进入国内各大卖场，很快进入东南亚各国市场。其覆盖面之广，速度之快，令诺基亚总部都不得不汗颜。
相对于大企业来讲，中小企业不具备任何优势，在一切以订单为中心的指导下，必须以更快的速度去突围市场，而大企业的特点是流程多，执行效率低，这恰恰是中小企业的最大优势，以速度抗击规模，产生巨大力量。
L老板犯了管理大错，刚刚成立即已安排4大高管，貌似将部门分工很细，但却忽视了企业所处的阶段，企业本身并不具备这种管理驾驭能力。导致公司结构上部门林立，各执一词，君不见每日开会，而会而不议，议而不决，因为总经理自身不够强势，不够专业，在很多问题面前缺少准确判断，从而导致了会议无结果，于是更没有了执行。
要发展的快必然需要强有力的执行力支持，对于企业创立初期，企业应力求短、平、快，部门设置要短，提高反应速度。沟通起来要平，沟通完毕即要快速行动。
中小企业由于资金投入有限，寄希望于快速成交快速获得订单，在这种强烈的“先生存再发展”战略思路下，中小企业不得不面对一个现实：需要大量的订单来维持，而为了获取订单就不得不采取低价策略，导致品牌和终端整体的形象的低端化。
对于刚刚进入市场的新品牌，如若欲立足高端，势必需要大量的资金和人力资源的投入，对于大部分品牌来说，难以实现。更多新晋品牌选择了中低端市场，先生存下来，但是高端市场毕竟是块肥肉，各大品牌均觊觎已久，中小企业稳定之后，可以逐步向高端过渡。但一味的低价策略占领市场无异于是饮鸩止渴，竭泽而渔，对品牌后期的发展甚至是致命性的。