出口企业转型之惑：如何“内外”兼修？

2001年2月，西班牙某媒体以“中国抛光砖低至3美元/平米”为标题报道中国瓷砖之后，“低价”二字便在中国建陶历史上烙了深深的痕迹。而对于身处其中的出口型企业及贸易公司而言，则始终被“没有自主品牌”所困扰，丧失溢价能力，处在了市场交易中的被动位置。
为了获得长远、健康的发展，不少企业在完成了前期的资本积累后陆续走上了品牌之路，并转战国内市场。但随之而来的，并不是想象中的开疆扩土、功成名就，更多的面临的是“水土不服”的尴尬处境。
失败的原因何在？
如今，竞争再度加剧。对外，中国瓷砖出口受到重重挤压；对内，市场环境持续低迷。徘徊在“内外之间”的陶瓷企业出路何在？
曙光，已然出现。
对于出口型企业来说，转型路上困难重重。 
2001年8月6日，印度首次对原产于中国的（未上釉）瓷砖进行反倾销立案调查，要求对中国陶瓷瓷砖片产品征收反倾销税；
2002年，菲律宾对我国瓷砖实施为期3年的保障措施和加征惩罚性关税；
2005年12月，韩国对中国瓷砖作出反倾销初裁，最高征收37.4%的临时关税；
2011年2月，欧盟发起对中国瓷砖的反倾销调查，并于同年9月作出反倾销终裁，除30多家应诉佛山陶企被征30.6%税率外，大部分陶瓷企业将被征收69.7%的惩罚性关税，该案共涉及国内1400多家企业；
2014年7月3日，巴西对华瓷砖反倾销案件正式立案；
 ……
在经历了一轮以低价为竞争优势的发展之后，粗放的中国建陶出口迎来了一波接一波的反倾销浪潮，这对于身处其中的出口型陶瓷企业以及贸易商而言，是一个备受煎熬且漫长的过程。煎熬的是，由于没有话语权，大多数企业沦为了贴牌商或是“中转商”，没有自己的品牌，丧失溢价能力，处在了交易中的被动位置。
“只有真正有品牌和号召力的品牌，才能走得长远。”费罗娜水泥砖营销总监黄川江说，这也是很多出口型企业试图转型品牌经营的原因所在，因为OEM对企业的最大弊端便是品牌缺失，丧失溢价能力。同时国内瓷砖产量的跨越式增长令价格厮杀越来越惨烈，不少企业也由于涉嫌低价倾销而将自身置于了“反倾销”的泥沼中。
为了寻求更长远健康的发展，再加上彼时国内市场品牌诉求的萌芽，于是不断有完成了原始资本积累的出口企业转战国内，竖起品牌的旗帜，试图一展身手。
然而，结果并不尽如人意。由于国内外经营思维方式、渠道整合程度等多方面的差异，出口企业在转战国内市场时遭遇了巨大的挑战。
众所周知，出口贸易多立竿见影，但国内的销售往往需要很长时间的培育才会产生交易，同时需要注入大量的资金开拓渠道。黄川江分析到，出口市场所面对的客户都是非常专业的，企业所要做的就是提供产品，客户十分清楚这些产品该如何应用；但在国内，一款产品往往需要经过“了解—认知—需求—应用—反馈”这样的过程，需要半年甚至一年的时间才能产生交易，这个周期并不是所有贸易型的公司等得起的。“甚至很多贸易公司就是靠资金周转来产生价值，转战国内所需要的大量资金，是很多企业承受不住的”。
因此，时至今日，除了少数出口企业在品牌塑造方面取得了些许进展，大部分都在国内市场上苦苦挣扎，甚至有部分就此销声匿迹。
一时间，国内市场成了令不少出口企业“谈虎色变”的危险区域。
蜀道难，路何在？
这个“色变”的人还包括了当时的姚文江。
早在2012年，作为唯格公司的创始人和掌舵者，姚文江就开始考虑将国内市场纳入经营范围。但这个想法直到2015年才正式落实。“2012年曾有意愿做国内市场，但觉得用传统方式的路径行不通。把现有产品整合之后寻找经销商开店？似乎机会不大。但是不按照这条路，又很难切入市场获得发展”。再加上看到彼时转战国内做品牌的出口企业纷纷被斩落下马，故而他暂停了这一计划。
也正是从那一时期开始，一些出口企业开始进一步思考转型的路。诚然，国内市场渠道整合度低、市场碎片化程度高、投入大见效慢等特点是制约出口型企业发展国内的障碍。但这些都只是外部因素。既然外力不可抗，是否可以从自身出发，自内部调整以应对变化？
“企业需要依据自己的优势，结合外部因素，利用自身适应某一方面趋势的优势，寻找属于自己的生存发展方向。”在姚文江看来，外部的趋势有很多，包括个性化趋势、设计风格的趋势、以及终端渠道模式的变化等，但是企业的内部因素，才是决定企业发展的最重要的因素。
因此，他认为，很多企业无法在国内市场取得成功的原因在于其内在因素并不足以支持其在国内市场的发展。“大部分企业在出口方面是为国外客户提供OEM服务，这类企业在经营国内市场时，往往面临产品结构不适应、库存不完善、对内对外所表现出来的品牌气质不吻合所造成的市场紊乱”。姚文江指出，这种内外不统一的战略，就是早期出口型企业转型失败的原因——在转战国内市场时，为了迎合市场需求，做了一套完全不同于国外市场的产品。如此一来，公司就背负上了需要同时为两种完全不同风格市场匹配不同的产品结构的压力，造成了企业、品牌形象的紊乱和体系上的效率问题以及资源浪费，比如工厂生产品种失控、生产难度加大以及OEM的低价噩梦。
一些出口企业逐步发现，处于OEM阶段的出口公司掉转头做国内是很难的，因为没有自己的库存和产品体系，做国内意味着要重新做库存和产品开发，而且由于给不同的客户提供OEM服务，企业的产品风格也很不一样，没有形成统一的品牌和产品风格。
因此，姚文江建议，出口型陶企也应该由OEM转向OBM模式，处于OBM阶段的企业，就可以避免OEM的一系列弊端，在经营国内市场时，效率会更高。
什么是OBM？
简单解释，就是代工厂经营自有品牌。在姚文江看来，当企业达到OBM阶段之后，即可以将国内与出口的产品开发、包装、库存完全统一，内外表现品牌气质达成一致。此时，企业在开拓国内渠道的时候，就可以将在出口市场的优势复制到国内。“不需要额外投入资源做国内市场，因为OBM企业经营国内外市场的制造平台、营销平台都是一样的，不会有实质上的差别。而同样气质的品牌在国内落地，还可以实现资源的合理运用，提高协同效应”。
他分析指出，公司存在的价值在于公司的内部效率大于市场购买效率，所以企业需要围绕自身具有绝对竞争力的方向共同发力，才会具有优势。处于OBM阶段的企业，可以用同样的平台和同样的资源来经营国内外市场，因而效率会更高。
细数陶瓷行业的出口企业，不少为了做好国内市场而投入大笔资金重新梳理产品结构、构建品牌，但这种行为就意味着公司的内部资源失去了效率。于是失去优势、失去效率、也失去了对市场的吸引力。
转型，曙光初现
费罗娜水泥砖是行业出口企业中较早统一做产品结构和市场区分的的代表。在2013年4月，该品牌首次亮相佛山陶博会，同年启动国内外的品牌运营及招商。
“我们一直在反问，我们是谁？和别人的差异点在哪里？”黄川江回忆到，在转型之前，其公司一直受困于“没有自己的品牌”这个短板，这就意味着在竞争中，公司没有任何区别于其他贸易公司的差异点。“品牌的塑造是一个逐步明确的过程，明确自己要做什么是最重要的。”他指出，尤其是对于出口贸易起步的小企业来说，考虑的就是如何在“没钱、没渠道、没品牌知名度、不专业”的自身条件背景下迅速形成品牌效应。
“与其什么都做但都做不好，不如只做一样，并且把它做到最好”。黄川江说这是当时他们的选择——精细化市场。
 基于这样的认识，在2013年，费罗娜水泥砖对产品精简，将水泥砖之外的所有产品自其品牌的产品体系中剔除，统一品牌形象，在国内外集中推进水泥砖的市场进程。这是一个大胆的尝试，费罗娜因此损失了一大批客户，2013年的销售额也近乎减少了一半。“好在这一部分损失被水泥砖的出口补起来了。”
所有的转型，都必然伴随着痛苦。直到现在，鲜少有企业尝到甜头，大部分还处在自我调整的阶段，同时倾注大量的精力培育精细化市场。
如前文所说，传统模式非切入国内市场的良招，从资源配置和专业度来说，精细化市场对每个尝试转型的企业来说，是机会，但也是个非常大的挑战。因为在国内，一款产品需要经过“了解—认知—需求—应用—反馈”这样的过程，市场的成熟也需要长时间的培育。尤其是在市场环境并不乐观的当下，国内经销商的信心不振，这无疑进一步加大了企业的难度。所以经营精细化市场意味着企业需要反复、不断地进行宣讲，才有可能获得市场的认可。
虽然不知市场前景如何，但对于这部分尝试向品牌转型的企业来说，坚持产品细分、获得内部效率的最大化是他们的坚守。“始终聚焦产品和品牌，做好产品和产品周边，做到更好的消费体验，至于市场容量如何，我们等待市场的发展”。姚文江说。
虽然前景未明朗，但市场已经作出了回应——越来越多的人去寻找差异化的产品，使得个性化产品的市场迅速成熟，拥有充分细分特色的产品和品牌已经与客户的潜在需求产生了共鸣。
        “出口型企业由于长期面对国际市场，对于产品趋势和个性化产品的把握具有一定的优势”。有业内人士如此分析。他认为，这种资源上的便利是出口企业的优势，与此同时，在市场细分的环境下，包括设计风格和终端渠道模式的变化都意味着更多转型的方向和机会。