家族企业改造并非去家族化，而是弱家族化

作为一个高度市场化的制造行业，目前陶瓷行业95%以上的企业都是私营企业，而且其中绝大多数是家族企业。在未来五到十年内，家族企业将全面进入代际传承期。创一代的老一辈企业家即将成批退居二线，而新生代的企二代们，能否接好这个接力棒，让企业平稳过渡并适应新的发展，这关系到企业的盛衰，特别是在当前传统制造业面临产能过剩转型升级的关口，企业经营风险正处于高危期，可能一个重大经营决策的失误，就会导致一个企业的衰败。中国有句古话叫“富不过三代”，第一代创业，第二代守业、第三代败业，这句话也正考验着诸多家族企业的未来。
       相对于其他陶瓷产区来说，佛山陶瓷行业虽然同样以家族式企业为主，但社会化程度较高，也就是属于家族所有而并非家族式经营，一个重要的原因是，佛山产区人才比较多样化集中化，职业经理人模式相对比较成熟，而山东、四川、福建、江西、河北等产区，企业一般整体规模不够大，人才配套也不足，还有观念等因素的制约，因此家族所有化程度相若，而家族化经营的程度相对要高一些。当然，家族式企业并不是落后的代名词，反而在一些方面更有优势，全球很多大型的企业也都是家族式的，据调查机构IPSO统计，近10年间德、法、意、西、瑞士、英国等欧洲国家上市公司中，家族企业的总体走势明显好于非家族企业，如德国，近10年间家族企业发展指数上升了206%，而非家族企业仅47%。
       在我看来，中国陶瓷行业家族式企业的优势，主要集中在创业阶段，特别是以前靠人力打拼的时代，因血缘关系带来的天然信任感，创业成员的忠诚度比较高，沟通成本低，能够同甘苦共患难，他们对未来发展的目标也基本一致，所以一般不会首先去追求个人的短期回报，家族利益也能够维系企业的完整性。不过，在现在这样一个社会分工越来越细化，资源整合趋势越来越明显的时代，家族企业的比较优势正在逐步丧失，而劣势则更加突出。家族内部的人才往往满足不了自身企业的发展需要，由于家族企业相对来说比较封闭，对外来人才的吸收和容纳度普遍要低一些，外来人才难以找到归属感，开展工作的人为干扰因素也会多一些，这一点往往会成为企业发展的瓶颈。家族企业一般都是家长制的，规则没那么明确规范，有很大的随意性，相对来说，社会化的陶瓷企业一般规则更加明确，管理难度相对较小，专业能力的适配性也更高，整体来看会良性一些。
       因此在我看来，家族企业想要持续发展，逐步向社会化转型是个大趋势。因为行业竞争的态势，已经发生了巨大变化。过去，陶瓷行业是比较封闭的，有很多无形的墙与其他行业隔断，陶瓷企业主要是在一个相对封闭的小空间里面竞争，大家都是家族企业，竞争的模式和烈度也都差不多，并不觉得自己在这方面有多大劣势。但是，现是随着互联网快速发展，金融资本的全面渗透，行业壁垒迅速被打破，行业竞争已经越来越开放，企业不但要在陶瓷行业内进行竞争，也必须跟所有外来行业的入侵者竞争，这对于一个企业实体来说，对资源整合能力的要求也必须更高。现在陶瓷企业最大的竞争对手，可能并不出自陶瓷行业内部，而是外部的，未知的，对手可能会从任何一个意想不到的地方冒出来，以社会化的优势资源组合进入陶瓷行业，那么传统企业的劣势就很明显了。这就像是打仗，在冷兵器时代，打仗有天险可守，一夫当关，万夫莫开，到现在海地空一体化的时代，天险是没有多大用处的了，人员素质和装备水平才是更关键的因素。
       这种变化，从过去和现在的创业形式对比很容易看得出来。以前创业大都是夫妻档或者父子兵起步，但现在创业，如果不是官二代或者是富二代，已经坐拥优势的平台和资源，普通的创业者仅凭自身的力量单打独斗往往是不够的，必须在很大程度上借助社会资源的优化组合，这个优化组合的要旨，就是要各有所长，并拥有不同的优势资源，随着中国社会三十年来少子化的效应日益凸显，这样的团队组合在家族内部更是越来越难以实现理想配置，所以现在很多新兴的创业企业，首先考虑的不再是家里的亲戚，而是有业务关联的客户或者是同事朋友，把各自的优势整合起来一起做。而且，随着上市的门槛越来越低，也会加大陶瓷企业社会化的程度。因为上市的灵活性，企业合伙人和核心层可以更容易分享股份，这样就有了一个很好的评估机制和退出机制。
       家族企业的社会化，可以分为两个层面，一个是经营管理的社会化，另一个是股权架构的社会化。经营管理的社会化，佛山的陶瓷企业在这方面走得远一些，社会化程度高，很多企业的高管都是职业经理人，而不是家族成员，有些职业经理人还会拥有较大的经营管理权力，而家族企业股权架构的社会化就比较难，陶瓷企业基本上是不开放股权的，除非上市，职业经理人一般也不奢望真正拥有企业的股份，这个并不只是观念问题，更有行业特性的原因，陶瓷企业大多属于重资产企业，盘子较大，职业经理人如果自己投入资金去拥有企业实股压力会比较大，而且比例也微不足道到没什么话语权，还不如拿年薪或者按约定比例经营分红容易操作，彼此都有更多选择余地。不过这种情形也在逐步变化，随着轻资产模式的企业不断增加以及企业经营对核心人才的倚重加深，以后可能会出现一种趋势就是混合股权，当家族企业没有那么多可选的家族成员去掌握企业的经营，就必须加大对社会化人才的依赖，而要加固这种社会化合作关系，尤其是提高企业经营核心团队的稳定性与凝聚力，开放股权就是一个很重要的手段。欧洲比较流行的模式是传统变通形式，即有条件的所有权与管理权分离，企业或财团采取股份制或上市公司形式，引进外股、外人参与，但家族成员仍可控制大局。
       在我看来，陶瓷行业家族企业的社会化趋势会越来越明显，特别是到了企二代真正接管企业后，由于成长经历、个人观念、接触面、受教育程度、平台起点等多个方面的差异，很多企二代主导的家族企业的社会化程度将会更高，更具普遍性。企二代往往都有证明自己的雄心壮志，也希望企业带有更多自己的个人色彩，变革的冲动难以抑止。不过这种变革，不能太过激烈，更不能为变革而变革，而是以渐进式改良为宜，所谓家族企业社会化，也并不意味着要去家族化，而是主要通过经营层面的弱家族化来适应未来的市场竞争与团队合作。上期谈到的企二代张诚，他就是把改造自己的家族企业并使之现代化，当成自己的使命和梦想，这个并没有什么问题，他的问题是在以个人的目标代替了家族的目标，肩负为家族工厂搞定产销平衡的重任，在产能闲置较大的经营状况下，却对长年累月做大批发等传统渠道失去了兴趣，一心想去打造一个他自己最想做的个性化品牌，这个想法当然很难得到家族成员的支持，甚至会觉得他还不够成熟，不敢放心交给他企业经营更大的重任。我给他的建议是先分清轻重缓急，首先要想办法解决家族企业最关心的产销平衡问题，在这个前提下，他就可以按照自己的想法，采取社会化的方式，去整合资源来创立他自己最想做的个性品牌，这个品牌公司的股权结构与经营团队可以完全去家族化，同时并不影响他得到家族工厂和其他资源的支持，这才是两全其美的方式，如果达不到第一个前提，那就不要急于求成去做自己的品牌，其实在当前的严峻形势下，能够达成第一个前提就是对他自身极其有益的锻炼，也必然可以得到家族成员的更大认可，这些都将在很大程度上提高他自创品牌的成功概率。
       这两年来，陶瓷行业的企二代接班已成为一个热门话题，有些知名企业也已经迈出了实质性的接班步伐，企二代进入了经营核心层甚至担当了总裁之职。不过我的判断是，在可预见的三五年内，行业制造领域里真正能够接班的企二代将是凤毛麟角，掌握大局的还会是一代的创业者们，主要原因有三，一是一代的年龄并没到老不堪用的程度，普遍在五六十岁，从精力和心态来看，这些企业家再主导企业五年以上肯定不在话下，李嘉诚耄耋之年不还在主持大局吗?二是企二代普遍比较年轻，甚至很多还不到而立之年，阅历人脉都还比较欠缺，父辈对他们的能力经验难免有些担心，哪怕是交了位置，经营方向性的大事也多少会有干预;三是未来几年行业发展态势很不乐观，预计会有大批企业倒下，非常时期更难完全放手。但在流通领域，由于商业模式变化更快更多同时又是相对的轻资产经营，预计会很快出现交班潮，二代不想做这行或者能力不适合的，可能很多流通商会选择干脆退出，毕竟陶瓷流通商的退出比制造商要容易得多。